Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

• территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
• банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
• зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

• ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
• минимизация расчетных счетов;
• консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
• обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
• финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
• контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
• размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
• покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

• цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
• методы управления активами (агрессивные или пассивные);
• набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Редакция журнала «Финансовый директор»

Двенадцатая конференция «Корпоративное казначейство» , организованная группой «Просперити Медиа» и порталом сайт , состоится 17-18 октября 2019 года (место проведения: Москва).

Важнейшее событие 2019 года для руководителей казначейств:

• 25+ спикеров из крупнейших компаний различных секторов экономики
• Практические кейсы и панельные дискуссии на самые актуальные темы
• Профессиональное мероприятие , посвященное самым важным и актуальным вопросам в сфере казначейства
• Встреча с коллегами, личное общение с интересующими экспертами
• Самое высокое качество и абсолютно лучшая цена (номинированная в рублях) в области бизнес-конференций!

Корпоративное казначейство компании постоянно развивается. Как трансформировать казначейские процессы, какие технологии помогают повысить эффективность операций, как улучшить точность планирования движения денежных средств и обеспечить безопасность платежей, как организовать в компании фабрику платежей, чтобы повысить эффективность – опыт ведущих экспертов по этим и другим вопросам вы сможете услышать на конференции «Корпоративное казначейство».

Ключевые темы конференции:

• Современные задачи казначейства
• Как изменения валютного законодательства влияют на работу бизнеса
• Работа с иностранными банками в условиях санкций: ключевые риски
• Как оптимизировать кредитный портфель компании
• Работа в системе «Банк-клиент» или Host-to-host: от чего зависит выбор
• Автоматизация казначейских процессов в компании с разветвлённой географической структурой
• Ключевые показатели эффективности деятельности казначейства

Целевая аудитория:

• вице-президенты по экономике и финансам;
• финансовые директора;
• руководители казначейств;
• начальники отделов финансовых рисков;
• начальники управления финансового контроля и анализа;
• главные бухгалтеры.

Татьяна Прудникова , руководитель казначейства, Гознак
«Превосходная организация, соблюдение регламента, вовлеченность всех гостей конференции - все на высоком уровне! Спасибо!»

Мария Арифулина , начальник управления казначейства, Русская рыбопромышленная компания
«Я впервые принимала участие в конференции корпоративных казначеев, но это участие повлияло на частичную перезагрузку определенных функций в моей компании. Подобранные темы были очень актуальны для казначейства.»

Игорь Дубинец , начальник казначейства, ПРОТЕК
«Очень хорошо и интересно.»

Маргарита Старчикова , руководитель казначейства, ГК Русская земля (РЗ Агро)
«Спасибо за отличную организацию мероприятия.»

Максим Анохин , управляющий директор департамента по работе с транспортной сетью, Абсолют Банк
«Благодарю за отличную организацию и качественный выбор тем и спикеров выступлений.»

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

• Декабрь 2016 года - в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
• Январь 2017 года - победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Цели проекта: Повышение эффективности управления денежными средствами Группы, Сокращение трудозатрат, на реализацию Казначейской функции

Структурные блоки проекта :

1. Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2. Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3. Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

1. Централизация управления Казначейской функции
2. Создание Фабрики платежей
3. Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

Этапы реализации проекта:

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по широкому спектру операций - привлечение финансирования, операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели , которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения - Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

• Централизованное управление денежными средствами
• Централизованное управление взаимодействием с банками
• Централизованное привлечение внешнего финансирования
• Реализация готовой продукции
• Управление внутригрупповой задолженностью
• Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
• Централизованное управление валютными и процентными рисками
• Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
• Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
• Централизованное ведение валютного контроля
• Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
• Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
• Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
• Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
• Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор платформы 1С был обусловлен организационно-экономическими параметрами, такими как сокращение сроков внедрения за счет наличия опыта работы с 1С у пользователей, в первую очередь. Другими факторами, сыгравшими роль в принятии решения, стало наличие у компании собственных компетенций по централизованной поддержке систем на платформе 1С, а также действующего договора франчайзинга с 1С, что позволяет оптимизировать затраты на приобретение лицензий.

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом» :

• Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С - 8.3
• Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
• Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
• Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Месторасположение Фабрики Платежей. По результатам сравнительного анализа городов для размещения Фабрики Платежей ПАО «Полюс» предлагается реализация концепции географического присутствия Фабрики Платежей в Красноярске.

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

• Часовая разница с КЦ
• Часовая разница с ДО
• Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
• Присутствие основных банков-партнеров в регионе
• Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

Результаты проекта:

1. Разработаны регламенты по операциям казначейства с учетом целевой модели казначейства
2. Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании
3. Разработана политика управления финансовыми рисками
4. Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
5. Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы
6. Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
7. Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
8. Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
9. Сокращение сроков согласования и проведения платежей
10. Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
11. Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам Группы с быстрой навигацией
12. Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Эффект от внедрения модели Централизованного казначейства

Количественный эффект

• Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
• Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
• Оптимизация и повышение доходов от размещения денежных средств за счет сокращения величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
• Снижение уровня операционных рисков
• Получение оперативной информации о ликвидности на уровне Группы, обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
• Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

Качественный эффект

• Усиление контроля над денежными потоками
• Повышение уровня финансовой дисциплины
• Четкое распределение ролей и ответственности
• Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
• Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
• Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников

В последнее время некоторые отечественные компании оказались в довольно сложной ситуации: недостаток финансовых средств при требованиях со стороны кредиторов незамедлительно погасить долг. Чтобы «остаться на плаву», большинство предприятий предпринимают достаточно очевидные меры - повышение цен либо же снижение объема инвестиций. Но в ряде случаев это приводит к обратному: высокие цены на продукцию снижают ее конкурентоспособность, а отказ от инвестирования замедляет темпы развития компании. Оптимизация процессов управления финансами почти всегда помогает улучшить положение предприятия на рынке.

Мероприятия, способствующие оптимизации движения денежных средств:

• оперативное планирование,
• бюджетный контроль заявок на расход средств,
• управление оборотным капиталом,
• план-фактный анализ.

Комплекс перечисленных инструментов принято называть системой казначейства. Во многих компаниях в том или ином виде она уже есть, правда, в весьма усеченном виде, но многие организации только начинают думать о необходимости внедрения подобной системы. Конечно, руководство каждого предприятия стремится к тому, чтобы эта технология работала эффективно, давая положительные результаты, в частности, устраняла кассовые разрывы и помогала принимать верные управленческие решения.

Система казначейства: основные проблемы

Перед проведением внедрения нужно заранее ознакомиться с обычными проблемами, встречающимися практически в любой организации, и найти варианты их устранения. Понятно, что сложнее всего запустить процессы казначейства в крупных корпоративных структурах, имеющих множество филиалов.

Казначейство: что это такое

Основная его функция - управление денежными потоками, что означает планирование и расчет требующегося количества финансов в определенный отчетный период с выявлением временных отрезков, когда возможен их недостаток либо избыток. Правильный расчет и эффективное планирование помогают избегать сложных ситуаций и рационально задействовать имеющиеся ресурсы. Финансовый поток компании формируется из распределенных по периодам поступлений и выплат денег, получаемых в процессе бизнес-деятельности организации.

Основные задачи казначейства

Управление денежными потоками является важнейшим компонентом финансового менеджмента, стратегические цели которого состоят в повышении рыночной стоимости предприятия с помощью вынесения управленческих решений, направленных на рост ключевых показателей, определяющих эту стоимость.

Оперативные цели компании состоят из обеспечения ее потребностей в финансах и оптимизации ДДС. Их достижение происходит путем выполнения следующих задач:

1. обеспечение потребности в финансах:
   • устранение кассовых разрывов;
   • поддержание оптимального запаса денег по центрам учета;
   • анализ доступности финансов;
2. оптимизация денежных потоков:
   • календарное планирование финансовых средств;
   • определение и контроль KPI;
   • проведение платежей в рамках бюджетного лимита;
   • управление договорными отношениями;
   • согласование заявок на расходы;
   • управление дебиторскими и кредиторскими задолженностями;
   • план-фактный анализ календарного плана.

Управление ликвидностью и планированием денежных средств осуществляется и при помощи бюджетирования, тесно связанного с казначейством. Однако различие этих систем состоит в следующем:

• бюджетирование, как правило, отвечает за планирование долгосрочное;
• казначейство должно решать задачи оперативного планирования (краткосрочного).

Один из ключевых - бюджет движения денежных средств (БДДС). Его составление предоставляет возможность получения прогноза объема чистого денежного потока в разрезе финансовой, операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Обычно он составляется на достаточно продолжительный период – квартал или месяц, являясь по сути бюджетным лимитом. Фактически бюджет движения денежных средств связывает между собой казначейство и бюджетирование.

Формирование БДДС проходит в 3 этапа:

1. определение размеров выплат и поступлений;
2. определение объема и структуры внешнего финансирования;
3. корректирование БДДС для обеспечения минимального остатка финансовых средств.

В группе компаний инструмент окажется более информативным при создании бюджета движения денежных средств в общем для всех унифицированном формате для каждого юридического лица и формировании консолидированного БДДС для всей группы.

Как не допустить несанкционированного расхода денежных средств

Наиболее эффективным способом предотвращения этого явления остается налаженный и отрегулированный на практике механизм согласования и утверждения заявок.

Заявка -это запрос сотрудников организации на поступление/выплату финансовых средств, в котором должна содержаться полная информация о предстоящей операции:

• цель,
• получатель,
• дата.

Заявка должна быть согласована с ответственными лицами, и, если она была утверждена, на основании поступившего запроса должны быть перечислены денежные средства. Подобная практика имеет место на большинстве предприятий и доказала свою эффективность.

Поэтому хотелось бы обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС: запрос на получение или выплату денег служит основой для платежного календаря, также на основании поступающих заявок можно сформировать реестр платежей на следующий банковский день и создать платежные поручения. Нельзя забывать и о том, что каждая заявка должна быть проконтролирована на предмет соответствия установленным бюджетным лимитам.

Если планирование бюджета движения денежных средств способно решить проблему контроля превышения бюджетных лимитов, то вопрос поддержания сбалансированности платежей, заключающийся в определении последовательности выполнения заявок и того, какие из них можно отложить, а какие – оплатить немедленно, можно решить с помощью механизма приоритетности платежей, позволяющего произвести оптимизацию платежного календаря, если объем заявок в какой-либо день оказывается больше доступной суммы финансов. Платежи в реестре следует группировать в порядке убывания их приоритета: это ускоряет принятие решения.

Нормирование остатков денежных средств

Еще одним ценным инструментом можно назвать нормирование остатков денежных средств. Определение нормы нужно для своевременного выявления нехватки или переизбытка средств и принятия решений относительно них в краткосрочной перспективе для наилучшего эффекта. Для этого нужно заранее сформулировать критерии, влияющие на решение об оплате, и снизить до минимума влияние человеческого фактора.

Для этого необходимо сделать следующее:

1. определиться с перечнем статей расходов и их статусом; обычно бывает 3 статуса:
   • статьи, оплачиваемые в первую очередь (расчеты с кредитными организациями и налоговыми органами);
   • оплачиваемые во вторую очередь (закупка товара);
   • оплачиваемые тогда, когда выполнены все платежи из 1-ой и 2-ой группы (хозяйственные нужды);
2. определить степень значимости конкретного контрагента для предприятия; сначала оплачивают счета стратегически важных партнеров, нужных для долговременного сотрудничества;
3. определение статуса договора, поскольку с одним контрагентом могут заключаться неравнозначные по степени важности для компании соглашения; если существует дефицит средств, нужно расставить приоритеты этих договоров и оплачивать счета на их основе.

При выполнении всех этих действий можно получить список статей с обозначенными приоритетами и составленный по степени их важности перечень контрагентов и договоров с ними. Такой подход предоставляет возможность устанавливать приоритет каждой из заявок без привлечения работников других отделов. Это помогает экономить рабочие часы персонала и способствует упорядочению работы подразделений компании.

Кому нужна система казначейства

Перед внедрением необходимо спрогнозировать предполагаемый экономический эффект и рассчитать затраты на реализацию проекта. Может случиться, что на предприятии малого бизнеса выгода от полученного результата не оправдает расходы на внедрение, зато для корпорации, имеющей множество сотрудников и большие обороты, казначейство не только оптимизирует ведение бизнеса, но и станет настоящим выходом из кризиса.

Чтобы проект был осуществлен с успехом, нужно выделить специалистов, которые смогут выполнять определенные функции, относящиеся к казначейству, а также создать единое централизованное управление. На многих предприятиях функциями казначейства занимаются разные подразделения: так, бухгалтерия, занимается банковскими вопросами, планово-экономическая служба - планированием ДДС, а финансовый руководитель - отчетностью.

Функционировать же наиболее результативно казначейство сможет только в том случае, когда все относящиеся к нему функции будет выполнять специально выделенное подразделение холдинга. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы управлением финансовыми средствами занималось исключительно специальное подразделение и финансовый директор. Обычно его и называют казначейством. Подразделение занимается вопросами оперативного управления денежными потоками. В основе его работы должна быть организация сотрудничества с банковскими, страховыми и другими финансовыми организациями.

Когда пора начинать думать о необходимости казначейства?

• У компании возросло количество контрагентов.
• Увеличились обороты и объем финансовых операций.
• Усложнилась организационная структура (появились филиалы и т.п.).
• Компания занимается несколькими видами бизнес-деятельности, в том числе финансовой и инвестиционной.

Реализация проекта внедрения казначейства

Сначала нужно определиться с целями, требованиями к новой системе, сроками, бюджетом и выбрать ответственного за проект специалиста. Как правило, это финансовый директор.

Далее следует составить описание работы внедряемой системы. Это необходимо начинать с создания общей методологии управления финансами. Конечно, у каждого предприятия комплекс мероприятий и методика учета будут отличаться от других, поскольку учет операции в казначействе определяется не только спецификой бизнеса, но и организационной структурой, и действиями сотрудников.

Если в компании всего три отдела, с функциями казначея может справиться и бухгалтер. В этом случае он обычно и подтверждает запросы, поэтому достаточно просто создать форму заявки и сформировать БДДС.

В свою очередь, для того, чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Перед началом внедрения также стоит учесть и факт, существует ли в компании система бюджетирования. Это важно в том плане, что, если бюджет движения денежных средств уже формируется, не нужно снова формировать его и для казначейства.

Формирование методологии казначейства определяется структурой организации, спецификой ее бизнеса и наличием системы бюджетирования.

При разработке методологии необходимо произвести следующие действия:

1. провести анализ текущих бизнес-процессов в сфере движения финансовых потоков;
2. составить описание будущих бизнес-процессов казначейства;
3. обозначить ЦФО;
4. сформировать БДДС;
5. разработать регламент согласования заявок и их форму;
6. создать методику финансового планирования;
7. определить порядок осуществления казначейских функций;
8. описать критерии оценки эффективности работы казначейства.

В крупных компаниях казначейство обычно внедряется уже после бюджетирования, когда БДДС разработан и ЦФО определены. В этом случае бюджет движения денежных средств служит лимитом расхода финансовых средств. Все результаты описанных выше действий должны быть отражены в «Регламенте выполнения казначейских функций».

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

20.01.2016. Стандартное внедрение управленческого учета в «Магурос» Подробнее.Сотрудничество с компанией «Магурос» началось с реализации тестового примера специалистами компании «ИТАН» по данным Заказчика. После реализации тестового примера, руководство компании «Магурос» приняло окончательное решение о внедрении ПП «ИТАН: Управленческий баланс». В компании «Магурос» будет решена задач

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Автоматизация бюджетного управления выполняется при помощи подсистемы «Бюджетирование», являющейся важным компонентом программно-методической системы «ИТАН: Управленческий баланс».Реализовано: 1. Автоматический расчет бюджета движения денежных средств на основании бюджета прибылей и убытков, с учетом коэффициентов, расчета НДС, расчета графиков платежей и планирования кассовых разрывов.

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Компания «ИТАН» выполнила настройку и доработку системы управления денежными средствами для холдинга «Терра аури». В проекты выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель бюджета движения денежных средств. Доработан документ «Месячный платежный план ЦФО» под бизнес-процессы Заказчика. Настроены виды заявок и маршруты их визирования. Доработаны отчеты по платежн

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

В сентябре 2011 г. в докладе на семинаре-совещании впервые было предложено Министерству финансов организовать централизованные бухгалтерии на уровне ОФК. Именно эту форму централизации бухгалтерского учета можно считать оптимальной, так как она гармонично вписывается в уникальные для нашей страны условия хозяйствования и структуру управления. В дальнейшем, в мае 2012 г., развивая эту концепцию в своем научном исследовании, автор указал на то, что Федеральное казначейство, как оператор ГИИС «Электронный бюджет», может выступить не только в роли создателя государственной информационной системы учета общественных финансов, но и стать одновременно головным организатором процесса сбора, обработки и предоставления учетной и управленческой информации о деятельности учреждений общественного сектора экономики. Идея заключается в том, что Казначейство России «.может создать на территории страны сеть подведомственных центров учета, которые возьмут на себя функции по вводу и обработке первичной информации учреждений, находящихся на окружной территории такого центра» . Используя эффективность организационной модели централизованного учета, помноженную на отдачу от внедрения новой государственной информационной системы, можно смело ожидать существенный прорыв в создании действительно прозрачной среды для принятия более качественных решений.

На официальном уровне впервые задачи по передаче функций ведения бухгалтерского (бюджетного) учета от учреждений органу, осуществляющему казначейское исполнение бюджета, были поставлены в октябре 2012 г., когда на заседании Государственного совета о мерах по повышению эффективности бюджетных расходов министр финансов

А. Г. Силуанов заявил, что «Централизация ведения бухгалтерского учета получателей бюджетных средств в Казначействе позволит высвободить сотни тысяч бухгалтеров, которые сегодня работают в бюджетных учреждениях » }